Успех компании на рынке определяет несколько составляющих: финансовые показатели, маркетинговая стратегия, сбалансированные бизнес-процессы внутри компании и, конечно же, человеческие ресурсы. Абсолютно не пытаясь приуменьшить значимость других аспектов эффективного ведения бизнеса, стоит все же отметить, что персонал компании – это ее важнейший ресурс. Для того чтобы реализовать стратегию компании одних лишь только новейших технологий и супер оборудования явно недостаточно. Нужны люди, профессионалы своего дела, которые могли бы воплощать в жизнь все гениальные разработки и планы. Справедливости ради нужно сказать, что человеческий ресурс, пожалуй, наиболее сложен в управлении. Люди, которые приходят к нам в компанию, имеют свое представление о стандартах выполнения работы; у них есть свой багаж внутренних ценностей; выработана своя система взаимоотношений с коллективом и руководством компании; в конце концов, каждый человек индивидуален и на него влияют семья, друзья, настроение, состояние здоровья и т.д. Безусловно, определение возможности «состыковки» потенциального работника и стандартов корпоративной культуры компании происходит на этапе подбора, закрепляется в процессе социальной и профессиональной адаптации. Пройдя испытательный срок, сотрудник становится членом команды. Дальше компания вкладывает деньги в сотрудника - отправляет его на обучение, совершенно логично предполагая, что это повысит уровень его профессиональных знаний, навыков и компетенций, а соответственно, и улучшит конкурентоспособность самой компании. Один раз в год (иногда в 2-3) может проводиться аттестация сотрудников, но скорее по необходимости, чем для реальной пользы. И на этом работа с персоналом заканчивается. Описанный алгоритм работы по управлению человеческими ресурсами характерен для 60% украинских компаний, 30% компаний вообще не обременяет себя такими «излишествами». И только 10% компаний осознанно применяет у себя управление производительностью. Управление производительностью состоит из двух основных этапов: 1) оценка результативности персонала и 2) разработка эффективной, действенной системы материального и нематериального стимулирования. Каждый из них важен и ценен сам по себе, но реальную пользу можно получить только тесно увязав эти две системы между собой. Рассмотрим каждый из представленных этапов более подробно. Оценка результативности представляет собой процедуру, во время которой определяется важность вклада каждого конкретного работника в общее дело организации. Есть ряд важных правил, которые необходимо знать и соблюдать при разработке и внедрении системы оценки. Правило 1. Оценка всегда должна внедряться в компании сверху вниз, т.е. в первую очередь оценивается результативность работы менеджеров высшего и среднего звена, а затем уже исполнителей. Это важно по нескольким причинам. Во-первых, необходимо точно знать, достаточно ли профессиональны руководители структурных подразделений, чтобы осуществлять грамотное управление вверенными ему людьми. Во-вторых, в этом случае сотрудники компании рассматривают оценку действительно как элемент системы менеджмента, а не метод расправы с неугодными. Этот факт в значительной степени повышает результативность самой процедуры. И, в-третьих, руководители подходят к оценке своих подчиненных более взвешенно и объективно, если перед этим сами побывали в роли оцениваемых. Правило 2. Индивидуальный подход к выработке критериев, по которым будут оцениваться сотрудники. В данном случае имеется в виду дифференциация оцениваемых качеств, характеристик и результатов в зависимости от должности. Согласитесь, было бы неправильным применять одни и те же критерии, например, к дизайнеру и бухгалтеру. Как минимум, у них различные функциональные обязанности, как максимум, от этих двух людей ожидается различное поведение на рабочем месте и личностные качества. Правило 3. Систематичность оценки. Внедряя в компании процедуру оценки, стоит не ограничиваться единоразовым мероприятием. Определите наиболее оптимальный период оценивания: это может быть 1 месяц (для сотрудников, чья заработная плата зависит от выработки), 3 месяца (для сотрудников, обслуживающих бизнес-процесс) или 6 месяцев (обычно используется для оценки руководителей) и проводите ее регулярно. Кстати, для каждого подразделения может быть установлен свой период. Цикличность оценки обеспечивает возможность сравнения результатов, т.е. отслеживание динамики, и позволяет исключить влияние ситуационных факторов. Правило 4. Увязывание результатов оценки с другими системами управления. Сама по себе оценка не имеет никакого смысла. Например, выявили, что сотрудник не соответствует занимаемой должности из-за недостаточной компетентности, и ничего не предприняли. Вопрос: кому и зачем нужна была эта информация?! Более того, значимость самой процедуры нивелируется – и сотрудники, и руководители в следующий раз отнесутся к ней как к простой формальности. Результаты оценивания персонала могут и должны влиять на политику найма персонала, методы профессиональной и социальной адаптации новичков в компании, организацию мероприятий по обучению, формирование кадрового резерва, уровень компенсации и вознаграждений. Правило 5. Документирование результатов оценки. На протяжении всего оценочного периода оценщику необходимо тщательно (в письменном виде) документировать результаты деятельности сотрудника. Причем, следует отмечать как позитивные, так и негативные факты (например, перевыполнение плана, опоздание на работу, успешное нестандартное решение и т.д.). Наличие таких записей даст возможность восстановить в памяти события за весь истекший период и позволит руководителю аргументировать свое оценочное решение. Правило 6. Предоставление обратной связи по итогам оценки. После осуществления процедуры оценивания, непосредственный руководитель обязан предоставить работнику обратную связь, т.е. в ходе индивидуальной беседы озвучить имеющиеся у него замечания, пожелания, перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление деятельности. Во время итоговой беседы нужно оперировать фактами (см. правило 5), говорить о поведении человека, не задевая его личностное достоинство, тогда разговор получится доброжелательным и конструктивным. Из всего многообразия существующих методов для измерения уровня производительности труда сотрудника на практике зарекомендовали себя четыре: BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale), метод 360 градусов, МВО (Management by objectives), метод «Рабочие стандарты». Для оценки, ориентированной на ключевые характеристики поведения, имеет смысл использовать «Шкалу оценки поведения BARS». Суть данного метода заключается в разработке и использовании шкал для детального описания поведения сотрудника, соответствующего определенной оценке. Оценщику необходимо выбрать значение, которое наиболее соответствует характеристике поведения работника. Преимуществом данного метода является возможность минимизации субъективизма оценок. Пример оценочной формы для «Шкалы BARS» приведен на рис.1. Метод «360 градусов» используется для оценки деятельности руководителей среднего звена. Отличительной особенностью этого метода является комплексный подход. В процессе оценивания принимают участие все субъекты, с которыми начальник отдела сталкивается в процессе своей трудовой деятельности: генеральный директор (как непосредственный руководитель), подчиненные, коллеги (начальники смежных отделов) и клиенты (или может использоваться самооценка, или оценка внешним специалистом). На рис. 2 изображена схема использования метода «360 градусов». В оценку руководителя важно включить 3 основные характеристики: профессиональные, производственные и управленческие компетенции. Следующие два метода относятся к результат-ориентирванным. Management by objectives или управление по целям позволяет установить степень достижения сотрудником поставленной цели (учитывается результат и срок исполнения). Взаимодействие руководителя с подчиненным происходит в 2 этапа. На первом этапе происходит разработка и согласование целей для каждого сотрудника в соответствии с корпоративными целями компании, определение срока исполнения и критериев, по которым будет оцениваться результат. Итогом встречи становится заполнение первых 3-х колонок оценочной формы (рис. 3). На втором этапе осуществляется собственно оценка достижения поставленных целей (заполняются оставшиеся 2 колонки, и пишется заключение). Компании, внедрившие у себя метод управления по целям, отмечают увеличение производительности труда, повышение лояльности сотрудников, рост заинтересованности персонала в результатах своей работы. К наиболее объективным методам оценки относится метод «Рабочих стандартов». Его основой является сравнение показателей производительности труда сотрудника с заранее установленными стандартами или нормами выработки. Критерии продуктивности ориентированы на количественные (выработка продукции в единицу времени или за установленный период, объем продаж, количество привлеченных клиентов) и качественные (процент брака, отзывы клиентов, соответствие эталонам качества) характеристики. Чаще всего данный метод используется на производстве, хотя, конечно же, с успехом может быть применен для анализа практически всех видов работ. Рис 1. Оценочная форма для «Шкалы оценки поведения BARS» Ф.И.О. работника, должность, подразделение ________________________________________________________ Период оценивания, Ф.И.О. и должность оценивающего _______________________________________________ Инструкция для оценивающего: по каждому показателя Вам следует обвести кружочком тот вариант, который наиболее точно характеризует поведение оцениваемого. 1. Производительность туда и объем работы, который выполняет работник за рабочий месяц (день, неделю) 5 10 15 20 не отвечает соответствует объем работы высокая минимальным минимальным значениям удовлетворительный производительность требованиям установленных стандартов делает больше нормы 2. Самостоятельность – способность хорошо выполнять требуемую работу при минимальном руководстве. 5 10 15 20 несамостоятельный иногда нуждается решает большинство самостоятельно требуется жесткий в том, чтобы его возникающих рабочих решает поставленные контроль подталкивали проблем перед ним задачи 3. 4. и т.д. Комментарии оценщика (общая оценка работы, высказанные замечания, сроки их устранения): ____________ Дата оценки _____________________, Дата проведения беседы _______________________ Мнение и подпись работника _________________________________, Подпись руководителя _______________ Рис 2. Схема оценки начальника отдела, метод «360 градусов» Генеральный директор Коллеги Начальник отдела Клиенты (начальники отделов) Самооценка Внешние специалисты Подчиненные Рис. 3. Оценочная форма для метода управление по целям (МВО). Ф.И.О. сотрудника, должность, отдел ______________________________________________________________ Период оценивания, Ф.И.О. и должность оценивающего _______________________________________________ Цели Срок исполнения Критерии исполнения Результат (% исполнения, срок) Комментарии Вывод:  Уровень квалификации  Перспективы развития  Необходимость обучения (темы) Рис. 4. Оценочная форма для метода «Рабочих стандартов». Ф.И.О. сотрудника, должность, участок, цех _________________________________________________________ Период оценивания, Норма выработки за смену Допустимый % брака Кол-во единиц произведенной продукции % брака за смену Комментарии руководителя Как уже отмечалось, управление производительностью состоит из двух основных этапов: 1) оценка результативности персонала и 2) разработка эффективной, действенной системы материального и нематериального стимулирования. С важными правилами и методами процедуры оценки мы уже разобрались. Теперь наша задача состоит в том, чтобы выяснить: КАК мотивировать и ЧЕМ стимулировать персонал для того, чтобы он работал эффективнее. Мотивация – это внутренние силы человека, побуждающие в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность: не имеющие мотивации к труду сотрудники выполняют лишь минимальный объем функциональных обязанностей, что негативно отражается на качестве продукции и услуг. Соответственно, одна из важнейших задач линейного руководителя и HR-менеджера заключается в том, чтобы направить мотивацию работников компании на достижение организационных целей. Простейшую модель мотивации можно представить в виде замкнутой цепочки, состоящей из 4 звеньев: потребность – поведение – вознаграждение/наказание – результат. Рис. 1 Модель мотивации Стимулирование – это внешнее воздействие, оказывающее корректирующее влияние на поведение человека. Как видно из рисунка 1, стимулирование является составной частью системы мотивации. В практике менеджмента используются материальное и нематериальное стимулирование. Причем, важно заметить, что когда речь идет о нематериальном поощрении, это совершенно не означает, что компания не вкладывает финансовых средств в стимулирующие мероприятия. В большей степени данная классификация справедлива для самих сотрудников – получают ли они вознаграждения в материальном выражении или в виде дополнительных возможностей и благ. На рисунке 2 приведены наиболее популярные материальные и нематериальные стимулы для управления производительностью персонала. Рис 2. Материальное и нематериальное стимулирование. Стимулы могут быть как позитивными (вознаграждения: бонусы, премии, компенсации, повышения в должности, благодарности и т.д.), так и негативными (наказания, взыскания: выговор, депремирование, перевод на нижеоплачиваемую должность и др.). Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Мы всегда имеем дело с двумя видами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. К внутреннему вознаграждению относятся: полученное удовольствие от интересной работы, чувство достижения результата, значимость выполняемой работы, статусность должности, межличностные отношения внутри коллектива. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. К внешнему вознаграждению относятся: премии, бонусы, надбавки, льготы, карьерный рост, признание заслуг (похвала, грамота, фотография на доске почета) служебный автомобиль и др. Используя значимые для человека стимулирующие факторы, руководитель или менеджер по персоналу имеют возможность повлиять на мотивированность работника и добиться от него достижения соответствующих целей и выполнения поставленных задач. На рисунке 3 представлены факторы, использование которых в управленческой деятельности, позволяет существенно влиять на рабочее поведение сотрудников компании. Рис 3. Факторы, влияющие на мотивацию персонала. Факторы, усиливающие мотивацию Признание и одобрение хорошей работы Разнообразие работ, что дает возможность использовать умения и способности работников Самостоятельность в работе и ответственность за нее Участие в принятии решений, касающихся работы Задания или виды работ, выполнение которых стимулирует профессиональный рост Хорошие отношения с коллегами, позитивный морально-психологический климат в коллективе Доверие к работнику со стороны руководства Наглядность конечных результатов работы Высокий статус должности Информирование сотрудников руководителем Хорошая заработная плата Факторы, ослабляющие мотивацию Недостаток доверия Заработная плата, неадекватная выполненной работе Плохие или опасные условия работы Устаревшее или неисправное оборудование Отсутствие возможности для обучения или профессионального роста Отсутствие взаимопонимания между сотрудником и руководителем Отсутствие обратной связи со стороны руководителя о результатах работы сотрудника Напряженные отношения с коллегами или руководителем Рутинная, нудная, монотонная работа Работнику не предоставляется возможность принимать решения При построении корпоративной системы мотивации и стимулирования персонала очень важно соблюдать законы мотивации: 1. Мотивация всегда индивидуальна. То, что мотивирует и вдохновляет одно работника, может совершенно никак (в лучшем случае) не влиять на поведение другого. Поэтому в первую очередь стоит выяснить, что же для вашего персонала является ценным и значимым (например, с помощью интервью или анкетирования). 2. Мотивация динамична. Исследования психологов показали, что мотивация человека не статична, в процессе деятельности она претерпевает изменения, иногда достаточно существенные. Для того чтобы постоянно «держать руку на пульсе» проводите плановые исследования мотивации персонала с периодичность 1 раз в пол года. 3. За что поощряете, то и получаете. Этот закон каждый руководитель должен помнить как «Отче наш». Продемонстрирую его действие на примере. Если в Вашей компании введена система штрафов за опоздание на работу, то самое большее, чего вы сможете добиться – это своевременного прихода сотрудников. Запыхавшись, они будут стремиться не позже 9:00 пересечь проходную, но чем они будут заниматься потом?! Пить чай, делиться последними новостями, переводить дыхание… Другой вариант. Сотрудники Вашей компании получают вознаграждения за качественно и своевременно выполненную работу. Они сами заинтересованы в результатах своего труда. Вряд ли у Вас будет необходимость тщательно контролировать каждый их шаг. Так чего же на самом деле Вы добиваетесь от сотрудников, применяя те или иные способы воздействия? 4. Нужно использовать вариативность стимулов. Ни для кого не секрет, что если в течение 2-3 месяцев выдавать премию, например, в размере 50 гривен, то на четвертый месяц это уже воспринимается как должное, как повышение заработной платы. Конечно же, всякое стимулирующее воздействие утрачивается. Точно так же дела обстоят с любым другим стимулом. При многократном использовании теряется «острота ощущений». 5. Работники должны знать «правила игры». После того, когда корпоративная система мотивации разработана, важно ознакомить с ней всех сотрудников. Если персонал не знает за что руководство готово его поощрять или наказывать, то не будет готов удовлетворить Ваши ожидания. Каждый менеджер в своей деятельности ежедневно сталкивается с необходимостью управлять производительностью подчиненного ему персонала. В условиях жесткой конкурентной борьбы выживает и побеждает тот, чей персонал по своим профессиональным и личностным качествам больше соответствует требованиям, предъявляемым рынком. Знание правил, законов, методов и инструментов эффективного управления, безусловно, помогут Вам в решении насущных задач. Оставайтесь лучшими!

Tweet

[Назад]