Оценка результативности – процедура определения важности вклада каждого конкретного работника в общее дело организации. Это очень важный управленческий инструмент, с помощью которого руководитель может корректировать и направлять вектор приложения усилий своих подчиненных. Для скептиков, считающих, что оценивание является занятием нудным и бесполезным, да при этом еще весьма трудоемким, хочу напомнить, что основная функция руководителя - эффективно управлять подчиненными, делать процесс их труда результативным. Именно оценка вам в этом станет незаменимым помощником. Мне приходилось сталкиваться с заявлениями типа: «Мы и так их оцениваем, каждый день. Только молча». Так вот пользы от безмолвной оценки не получает никто: ни компания, ни сотрудник, ни сам руководитель. Другое дело, если процедура формализована, регламентирована. Выигрывают все. Эффект от грамотно организованной и проведенной оценки результативности. Работник получает:  своевременную обратную связь от руководителя о результатах своего труда;  направление развития и совершенствования профессиональных навыков и знаний;  основание для здоровой, адекватной самооценки;  положительный климат для мотивации. Оценщик приобретает:  возможность оптимизировать пути достижения профессиональных целей сотрудниками;  доверительные взаимоотношения с подчиненными;  навыки позитивной коммуникации;  возможность принятия обоснованных управленческих решений по вознаграждениям и взысканиям. Компании оценка дает:  благоприятный социально-психологический климат в коллективе;  корпоративный дух, ориентированный на успех;  конкурентные преимущества на рынке;  позитивный имидж. Заманчиво, не правда ли? Уверенна, что вы уже готовы приступить к осуществлению «наполеоновских» планов, используя столь действенный инструмент. Естественно, возникает вопрос: с чего начать?! Первый этап – подготовительный. На этом этапе очень важно: 1. Поставить конкретные цели, которых вы хотите достичь с помощью оценки. К основным целям, которые могут стоять перед оценщиком относятся:  справедливое распределение вознаграждений;  направления развития профессиональных компетенций, разработка программ обучения;  повышение сотрудника по горизонтали или по вертикали, формирование кадрового резерва;  рост производительности труда;  улучшение качества выполняемой работы;  проверка квалификации сотрудников и др. 2. Определить участников оценки: кто и кого оценивает, кто имеет доступ к результатам, существует ли «апелляционный» орган. Чаще всего применяется такая система оценки, при которой непосредственный руководитель оценивает своих подчиненных. Хотя нередко параллельно с оценкой начальника используется самооценка (сотрудник оценивает сам себя) и оценка коллег (анонимное анкетирование). 3. Выбрать наиболее оптимальный период оценивания для сотрудников вашего подразделения: это может быть 1 месяц (для сотрудников, чья заработная плата зависит от выработки), 3 месяца (для сотрудников, обслуживающих бизнес-процесс) или 6 месяцев (обычно используется для оценки руководителей). 4. Выбрать метод оценки, соответствующий ее целям. Из всего многообразия существующих методов для измерения результативности труда сотрудников чаще всего используются следующие методы: BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) - для оценки, ориентированной на ключевые характеристики поведения; метод 360 градусов - для оценки деятельности руководителей среднего звена; МВО (Management by objectives) - позволяет установить степень достижения сотрудником поставленной цели (учитывается результат и срок исполнения); метод «Рабочие стандарты» - для сравнения показателей производительности труда сотрудника с заранее установленными стандартами или нормами выработки. Второй этап – период оценивания. В течение оценочного периода руководитель отдела накапливает данные о работе сотрудника и тщательно их фиксирует. На основании собранных фактов заполняется оценочный лист. Если в оценки задействована и самооценка, в этом случае сотрудник проделывает туже процедуру. Документирование оценки исполнения. Очень важно документировать не только качественную, успешную, но и плохую деятельность (исполнение), это позволит в дальнейшем обсуждать факты, а не запомнившиеся обрывки. Основные принципы документации 1) Будьте точными, аккуратными. 2) Документируйте факты, а не мнения. 3) Фиксируйте прямые наблюдения исполнения и результатов. Не включайте в документы слухов. 4) Не полагайтесь на свою память. Фиксируйте все письменно, как только это произошло. 5) Не включайте документацию, не относящуюся к поведению. 6) Будьте последовательны. Несмотря на то, что исполнение может быть хорошим, плохим или выдающимся, оно должно быть хорошо отражено в документах, общении и последующих действиях руководителя. Третий этап – итоговый. После осуществления процедуры оценивания (в конце оценочного периода), непосредственный руководитель обязан предоставить работнику обратную связь, т.е. в ходе индивидуальной беседы озвучить имеющиеся у него замечания, пожелания, перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление деятельности. Важно, чтобы информация, которую получает оцениваемый сотрудник о результативности своей работы, была объективной. Если общая картина негативна, работник должен быть осведомлен об этом и ему должны быть предложены пути улучшения ситуации. Если общая картина положительна, руководитель должен убедиться в том, что работник знает об этом. Сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результата, почему достижение отдельных целей было невозможно и как можно обеспечить улучшение в будущем. По результатам оценки составляется индивидуальный план развития, который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких результатов в течение следующего оценочного периода. План перспективных действий может включать следующие элементы:  обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем;  процесс самоподготовки сотрудника (специальная литература, курсы и т.п.);  система тренингов по разрешению проблем, возникающих в конкретных ситуациях;  работа над личным проектом;  консультации с внешними специалистами и др. Четвертый этап – заключительный. Заполненные оценочные листы с рекомендациями руководителя по каждому сотруднику передаются в службу по управлению персоналом. Менеджер по персоналу, ответственный за проведение оценки результативности в компании анализирует результаты, обобщает их и в виде сводного отчета подает Генеральному директору компании. Этот отчет помимо объективных данных должен включать план действий по устранению недостатков в профессиональной деятельности сотрудников компании, способы поощрения и стимулирования лучших работников, разработанный службой по управлению персоналом на основании выводов и рекомендаций линейных руководителей. Для того чтобы оценка, применяемая в вашей компании, стала полезной технологией и давала ощутимые результаты, важно помнить: I. Главной целью оценки результативности является не стремление к наказанию отстающих сотрудников и поощрению добросовестных, а помощь сотруднику в выявлении недостатков в работе и их устранению. При этом огромную роль играет объективность и аргументированность проводимой оценки. II. Внедряя в компании процедуру оценки, не ограничивайтесь одноразовым мероприятием. Цикличность оценки обеспечивает возможность сравнения результатов, т.е. отслеживания динамики, и позволяет исключить влияние ситуационных факторов. III. Увязывайте результаты оценки с другими системами управления. Результаты оценивания могут и должны влиять на политику найма персонала, методы профессиональной и социальной адаптации новичков в подразделении, организацию мероприятий по обучению, формирование кадрового резерва, уровень вознаграждений и взысканий. IV. Предоставляйте обратную связь по итогам оценки. Во время итоговой беседы нужно оперировать фактами, говорить о поведении человека, не задевая его личностное достоинство, тогда разговор получится доброжелательным и конструктивными. Именно эти факторы позволят укрепить авторитет руководителя в глазах подчиненных и заставят сотрудников относиться к оценке как к важной, неотъемлемой части должностных обязанностей руководителя. Для того чтобы избежать необъективности при оценивании подчиненных, руководитель должен придерживаться следующих правил:  использовать одни и те же нормы при оценивании сотрудников по одинаковым критериям;  избегать выставления заведомо заниженных или завышенных оценок, относиться к оцениваемому объективно и непредвзято;  оценивать профессиональную деятельность, а не самого работника;  обязательно обсуждать результаты оценки с оцениваемым сотрудником;  заранее уведомлять сотрудника о дате предстоящего собеседования;  тщательно и заблаговременно готовиться к итоговому собеседованию;  намечать пути и сроки устранения недостатков в работе;  активно применять результаты оценивания в кадровой политике подразделения.